जो कभी संगठनात्मक पुनर्गठन का एक सामयिक दौर था, वह अब एक निरंतर प्रवाह बन गया है, जिससे परिवर्तन प्रबंधन के इर्द-गिर्द दांव बढ़ गए हैं। पहले से कहीं ज़्यादा, CHRO (चीफ़ ह्यूमन रिसोर्स ऑफिसर) को मानव पूंजी रणनीतियों को उद्यम-व्यापी और डिजिटल परिवर्तन की माँगों के साथ कुशलतापूर्वक संरेखित करना चाहिए।
अनिवार्य रूप से, परिवर्तन को कंपनी की संस्कृति में अंतर्निहित होना चाहिए; जैसे-जैसे कार्यबल की गतिशीलता विकसित होती है, तकनीकी व्यवधान सामान्य हो जाते हैं, और बाजार में प्रतिस्पर्धा सर्वकालिक उच्च स्तर पर बनी रहती है।
डेलोइट के साथ साझेदारी में मिंट द्वारा आपके लिए प्रस्तुत सीएचआरओ वैंटेज सीरीज के एक भाग के रूप में, हमने भारत भर की अग्रणी कंपनियों के मानव संसाधन नेताओं से बात की, ताकि परिवर्तन प्रबंधन को सफलतापूर्वक संचालित करने के उनके विजयी फार्मूले पर विशेषज्ञ अंतर्दृष्टि प्राप्त की जा सके।
व्यवसायिक प्रभाव डालने के लिए असीमित बनें
भारती एयरटेल में भी, जो एक बड़े पैमाने का संगठन है, परिवर्तन सभी स्तरों पर किया जाने वाला एक संयुक्त प्रयास है। निस्संदेह, सीएचआरओ की भूमिका महत्वपूर्ण है, क्योंकि वे व्यावसायिक प्राथमिकताओं के साथ-साथ संस्कृति में बदलाव सुनिश्चित करते हैं, खासकर उभरते उद्योग परिदृश्य में।
संगठनात्मक परिवर्तन की सफलता के लिए लोगों का कार्य महत्वपूर्ण है, यही कारण है कि इसे बड़े व्यावसायिक उद्देश्यों के साथ तालमेल में होना चाहिए। जब कर्मचारी और ग्राहक दोनों किसी भी व्यावसायिक रणनीति के मूल में होते हैं, तो संगठन एक सशक्त और परिवर्तनकारी संस्कृति बनाने में सफल होते हैं।
“एयरटेल में, जहाँ तकनीक तेज़ी से बदलती रहती है, यह सुनिश्चित करना महत्वपूर्ण है कि हम सीखने और जिज्ञासा की संस्कृति का निर्माण करें, ताकि परिवर्तन को नेविगेट करने में कुशल कार्यबल को सशक्त बनाया जा सके। हमारे नेता स्वामित्व, प्रभाव और समावेशी विकास के विचार को सुदृढ़ करने के लिए सही उदाहरणों के साथ नेतृत्व करते हैं। हम #BeLimitless के अपने आदर्श वाक्य पर गर्व करते हैं और यही वह है जिसके लिए हम एक संगठन के रूप में वास्तव में खड़े हैं। एक ऐसा संगठन जहाँ लोग स्वामित्व लेते हैं, प्रभाव पैदा करते हैं और अपने करियर को वास्तव में असीमित तरीके से बनाते हैं," भारती एयरटेल की मुख्य लोक अधिकारी अमृता पद्दा कहती हैं।
कर्मचारी अपनी संस्कृति का निर्णय लेते हैं और उसे अपनाते हैं
डेलॉइट की 2023 वैश्विक मानव पूंजी रुझान रिपोर्ट के अनुसार, जो कंपनियां अपने कर्मचारियों के साथ मिलकर परिवर्तन पहल करती हैं, उनमें उच्च सहभागिता की संभावना 1.8 गुना अधिक होती है और नवाचार को बढ़ावा देने की संभावना 2 गुना अधिक होती है।
यह टाटा मोटर्स के मामले में स्पष्ट है, जहां कर्मचारियों ने 2019-2020 में विशाल संगठनात्मक परिवर्तन प्रयास में महत्वपूर्ण भूमिका निभाई, जिसमें चार नए सांस्कृतिक स्तंभों की ओर बदलाव शामिल था: साहसी होना, इसे अपनाना, एक साथ समाधान करना और सहानुभूति रखना।
हालाँकि आंतरिक नेताओं और वैश्विक दृष्टिकोण लाने वाले एक बाहरी विशेषज्ञ द्वारा संचालित, इस परिवर्तन को सरलीकृत, चुस्त और डेटा-संचालित प्रक्रियाओं के साथ-साथ लक्षित शिक्षण हस्तक्षेपों में विभाजित किया गया था। पदानुक्रम से आगे बढ़ते हुए, इस सांस्कृतिक परिवर्तन का नेतृत्व विभिन्न स्तरों, टीमों और भूमिकाओं के व्यक्तियों द्वारा किया गया।
टाटा मोटर्स के सीएचआरओ सीताराम कंडी ने कहा, “पिछले चार सालों से, हमने अपने एचआर और व्यावसायिक प्रक्रियाओं को अपने मुख्य सांस्कृतिक स्तंभों के साथ लगातार जोड़ा है, यह सुनिश्चित करते हुए कि वे हमारे संचालन के हर पहलू में व्याप्त हों – भर्ती और प्रशिक्षण से लेकर प्रदर्शन मूल्यांकन तक। हमारा वार्षिक संस्कृति सर्वेक्षण हमें पारदर्शी रूप से प्रगति को ट्रैक करने की अनुमति देता है। प्रबंधक न केवल अपनी टीम के परिणाम साझा करते हैं, बल्कि संस्कृति कार्य योजना में भी शामिल होते हैं, जो संगठन में निरंतर सुधार और कर्मचारी जुड़ाव को बढ़ावा देने के लिए उच्च और निम्न-स्कोरिंग दोनों क्षेत्रों को संबोधित करते हैं।”
सहभागिता और कार्यबल प्रशिक्षण पर ध्यान केंद्रित करें
डीबीएस बैंक इंडिया के लिए, जिसने अपने मूल मूल्यों और ग्राहक सेवा के इर्द-गिर्द एक एकीकृत संस्कृति बनाई, उन्होंने जिस प्रमुख चुनौती पर प्रकाश डाला, वह थी सांस्कृतिक मतभेदों को सुलझाना और यह सुनिश्चित करना कि कार्यबल पर्याप्त रूप से जुड़ा हुआ और प्रशिक्षित है। इसे संबोधित करने के लिए, संगठन ने प्रबंधकीय और नेतृत्व क्षमताओं को बढ़ाने के लिए पहलों को लागू किया, यह सुनिश्चित करते हुए कि नेता बदलाव के अनुकूल हो सकें और इसे बनाए रखने के लिए जाँच और नियंत्रण स्थापित कर सकें।
इसके अलावा, बड़ी परिवर्तन प्रबंधन रणनीति को तीन स्तरों में विभाजित किया गया – शीर्ष पर केंद्रीकृत बिजनेस सॉल्यूशन हाउस, मध्य में एकीकरण चैंपियंस, तथा अग्रिम पंक्ति में संस्कृति चैंपियंस।
डीबीएस बैंक इंडिया के प्रबंध निदेशक और कंट्री हेड – मानव संसाधन, किशोर पोदुरी बताते हैं, “शीर्ष स्तर पर माहौल बनाने के लिए, हमने वरिष्ठ प्रबंधन को छह महीने के गहन कार्यक्रम में शामिल किया, जिसमें एकीकरण के नेताओं को टास्क फोर्स में शामिल किया गया, जिसका उद्देश्य सिलोस को तोड़ना, फ्रंट-लाइन कर्मचारियों को सशक्त बनाना और संचार को बढ़ाना था। हमने मध्य प्रबंधन स्तर पर एकीकरण चैंपियन भी पेश किए, जिन्होंने आत्म-जागरूकता, चपलता, भावनात्मक बुद्धिमत्ता और एक सहयोगी ‘हम’ मानसिकता को बढ़ावा देने पर केंद्रित कार्यशालाओं में भाग लिया। फ्रंट लाइन पर, संस्कृति चैंपियनों के एक नेटवर्क ने नवाचार को बढ़ावा दिया, प्रशंसा की संस्कृति को बढ़ावा दिया, भूमिकाओं को स्पष्ट किया और बैंक के भीतर जोखिम प्रबंधन के आसपास प्रयासों को संरेखित किया।”
विकासवादी M&A रणनीतियों के साथ जीतें
सीएचआरओ द्वारा किए जाने वाले परिवर्तन आंतरिक और बाहरी दोनों हो सकते हैं, बाद वाले विलय और अधिग्रहण (एम एंड ए) के दायरे में आते हैं। डेलोइट द्वारा किए गए शोध में इस बात पर प्रकाश डाला गया है कि कार्यबल-केंद्रित चुनौतियाँ अक्सर एम एंड ए लेनदेन में महत्वपूर्ण जोखिम पैदा करती हैं। टीवीएस सप्लाई चेन
सॉल्यूशन्स इस क्षेत्र में विशेषज्ञ के रूप में उभरी है, तथा कंपनी ने विभिन्न आंतरिक बाजारों में 20 से अधिक संगठनों का सफलतापूर्वक अधिग्रहण और एकीकरण किया है।
प्रत्येक अधिग्रहण ने संगठन के लिए अनूठी चुनौतियाँ पेश कीं, जैसे सांस्कृतिक संरेखण, स्पष्ट संचार चैनलों की स्थापना, और लोगों, प्रक्रियाओं, प्रौद्योगिकी और नीतियों का निर्बाध एकीकरण। संस्थापक-नेतृत्व वाले संगठनों के लिए, प्रमुख प्रतिभाओं और शीर्ष ग्राहकों को बनाए रखने के लिए प्रक्रिया को विशेष सावधानी से संभालना महत्वपूर्ण था।
टीवीएस सप्लाई चेन सॉल्यूशंस के ग्लोबल सीएचआरओ बालाजी एथिराजन कहते हैं, “कंपनी की एमएंडए रणनीति क्रांतिकारी होने के बजाय विकासवादी रही है। नेतृत्व और सांस्कृतिक संरेखण को प्राथमिकता देना, उसके बाद लोगों और प्रक्रियाओं का सावधानीपूर्वक एकीकरण करना, सहज बदलाव सुनिश्चित करता है। निरंतर जुड़ाव, वित्तीय और गैर-वित्तीय प्रोत्साहनों का मिश्रण और एक सहानुभूतिपूर्ण दृष्टिकोण ने व्यवसाय संचालन में न्यूनतम व्यवधान के साथ सफल एकीकरण की सुविधा प्रदान की। यह विचारशील दृष्टिकोण 2023 में एक सफल आईपीओ का मार्ग प्रशस्त करने में सहायक था।”
डिजिटल परिवर्तन के लिए जन-प्रथम दृष्टिकोण
डेलॉइट की 2021 ग्लोबल ह्यूमन कैपिटल ट्रेंड्स रिपोर्ट के अनुसार, 56% संगठन इस बात की पुष्टि करते हैं कि उनके मानव संसाधन परिवर्तन प्रयास उनकी व्यापक डिजिटल परिवर्तन रणनीतियों के अनुरूप हैं।
तब से यह संख्या और बढ़ने की उम्मीद है। जब टेक महिंद्रा ने अपने डिजिटल परिवर्तन प्रयासों को गति दी और विभिन्न कार्यों में एआई और स्वचालन को एकीकृत किया, तो इसका उद्देश्य तकनीकी क्षमताओं का लाभ उठाने और पारदर्शिता और संचार पर आधारित मानव-प्रथम दृष्टिकोण सुनिश्चित करने के बीच संतुलन बनाना था।
इसमें चिंताओं को दूर करने के लिए नेताओं के साथ खुले मंच, निरंतर कौशल विकास कार्यक्रम और एआई और स्वचालन का लाभ उठाने वाली नई भूमिकाएँ बनाना शामिल था। प्रौद्योगिकी के विकास के साथ कार्यबल को सशक्त बनाना था।
टेक महिंद्रा के चीफ पीपल ऑफिसर रिचर्ड लोबो ने भी एचआर तकनीक द्वारा उनके परिवर्तन प्रबंधन पहलों को सुगम बनाने के उदाहरण साझा किए, “हमारे यूएएएस (अपस्किलिंग-एज़-ए-सर्विस) प्लेटफ़ॉर्म के माध्यम से, कर्मचारियों को उनके करियर लक्ष्यों और संगठन की उभरती ज़रूरतों के अनुरूप व्यक्तिगत अपस्किलिंग अवसर प्राप्त होते हैं। एआई और क्लाउड तकनीकों द्वारा संचालित हमारा एकीकृत कमांड सेंटर लगातार कर्मचारियों की भलाई की निगरानी करता है। एआई-संचालित चैटबॉट और वर्चुअल असिस्टेंट ने हमारे एचआर संचालन को भी सुव्यवस्थित किया है, जिससे प्रश्नों का तेज़ी से जवाब देने और हमारे कर्मचारियों के लिए एक सहज समर्थन अनुभव प्रदान करने में मदद मिली है। मानव-प्रथम दृष्टिकोण के साथ प्रौद्योगिकी के इस संरेखण ने सुनिश्चित किया है कि हमारा परिवर्तन कुशल और समावेशी दोनों है।”
जोखिम के प्रति लचीलापन बनाए रखें
किसी भी परिवर्तन प्रबंधन पहल के साथ आने वाली अनिश्चितताओं से निपटना आसान नहीं है। जोखिम खेल का हिस्सा है, चाहे वह आंतरिक रूप से संचालित सांस्कृतिक परिवर्तन हो या बाहरी कारकों के जवाब में डिजिटल परिवर्तन।
CHRO के लिए सबसे महत्वपूर्ण बात यह है कि वर्तमान और संभावित बाधाओं को ध्यान में रखते हुए सफल परिवर्तन प्रबंधन के लिए एक स्पष्ट कार्य योजना होनी चाहिए। इसके लिए सभी स्तरों पर नेतृत्व को बढ़ावा देने की आवश्यकता है, न कि केवल शीर्ष पर। डेलॉइट का परिवर्तनकारी नेतृत्व मॉडल स्वयं का नेतृत्व करने, दूसरों का नेतृत्व करने और दीर्घकालिक लक्ष्यों के साथ रणनीतियों को संरेखित करके संगठन का नेतृत्व करने पर केंद्रित है। ये तीन क्षमताएँ लचीलापन बनाने और नवाचार को बढ़ावा देने के लिए महत्वपूर्ण हैं।
चूंकि व्यवधानों की लहर जारी है, चाहे वह कार्यस्थल मॉडल या कार्यबल प्राथमिकताओं में हो, सीएचआरओ यह सुनिश्चित करने में महत्वपूर्ण भूमिका निभाएंगे कि संगठन परिवर्तन का प्रबंधन करने, चपलता बढ़ाने और परिवर्तनकारी पहलों के दौरान प्रभावी ढंग से पैमाने पर काम करने के लिए बेहतर स्थिति में हों।
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